3d组选942前后关系:我國國有企業集團管控存在的主要問題





我國國有企業集團在管控上面臨諸多問題與困惑,主要表面為:
  一是先天不足,集而不團。一些老的國有企業集團是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而來,或是以行政劃撥方式組建,大都是“先有兒子,后有老子”,集團公司晚于下屬公司成立,雙方的資產紐帶并非通過投資形成,集團旗下的眾多企業是以“堆積木”的方式拼在一起。
  這種方式決定了該類集團只能是被動的管控,集團總部某種程度上像一個“資產管理公司”,而無法真正成為一個國有資產經營實體。集團內部層級多,資源在各個企業間無法有效配置,仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控,集團內一些企業是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”,導致整體經營風險加大。
  二是定位不清,主業迷失。一些國有集團的形成是業務多元化發展的結果,下屬企業眾多,涉及不同行業和領域,甚至是盲目投資于完全不相關領域。集團的發展定位不清晰,核心業務不突出,業務體系處于諸侯割據態勢,總部管控力度較弱。?
  面對業務發展的紛亂局面,不少國企集團也想加強管控,卻陷入主業迷失的誤區,成立一個資產管理公司,賺錢的企業或業務保留,虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業務并非核心業務,也非集團的核心能力所在,并不適于繼續投入進行發展。
  三是收放兩難,集分失衡。一些集團正致力于加強管控,也做了許多探索,面臨的困惑是,集團究竟應該對下屬企業集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集團被架空失去對下屬業務單元的控制,管多了又怕控制太死影響企業業務發展。
  四是管控治理,有形無神。公司治理是股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益,以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。公司治理既是集團管控最為重要的內容之一,又是集團管控中集分權設計等其他??檳諶蕕幕?。然而,在實際當中,很多企業集團在進行集團管控建設時,往往輕視治理的建設,以為成立“三會”就算做好了公司治理,而在權責利上并沒有實質性的界定,公司治理難以有效運行,更為甚者,公司治理形同虛設,成為一張皮。至于中國治理特色的構建,更是枉然。如此建立起來的集團管控,實際效果發揮可見一斑。
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